一场突如其来的新冠疫情，对各行各业都造成了较大冲击，置身于巨变的时代，面对外部环境带来的种种不确定性，如何积极调整自我，“破局而立，向新而生”，企业家群体们必须找到更加理想的答案。

“智慧红豆”战略稳步向前，引领舒适男装新时代，踏上品牌高端化“追光之路”……作为从改革开放大潮中崛起的国货品牌，在疫情常态化、供应链受阻，贸易摩擦等多重因素交织的VUCA时代，红豆集团依旧拿出了积极稳健的发展姿态。

疫情之下，逆势上扬。2022年一季度，红豆股份实现营收6.44亿元，同比增长10.92％，净利润2988.8万元。根据世界品牌实验室在2022年7月公布的中国500最具价值品牌排行榜，红豆品牌位列78位，品牌价值831.85亿元。

从1957年的手工小作坊，到现今拥有12家子公司，红豆集团成为集科研开发、生产制造、全球贸易于一体的大型企业，并在柬埔寨西哈努克省主导开发西哈努克港经济特区，被誉为“一带一路”上的样板工程。红豆用65年的时间，向中国、乃至世界传递文化音符、创新曲调、品牌强音，谱写了一曲慷慨激昂的奋进长歌。

作为一家有着65年发展历史的服装品牌，为何红豆集团能够在穿越不同经济周期时依旧“行稳而致远”，在产品、技术、营销、品牌等维度取得全方位的进阶和突破？

伴随中国改革开放的浪潮，以周耀庭、周海江为首的一代又一代的红豆人，虽艰险处处，却步步为进，并遂步由浅水区入深水区，这个渐进的过程，表现了红豆人人坚毅和稳妥的思想态度，也使得改革与创新在突破与开拓中不断行进，很好成就了中国智慧和中国经验。

坚守实业65年，红豆集团创造的不只是辉煌业绩，还有弥足珍贵的经营理念和创业哲学。

01 制度选人

上个世纪七八十年代，为解决大批知识青年返城、城镇就业形势极其严峻的问题，“子女顶替”就业制度被提上日程。在之后的几年里，子女顶替成了家常便饭，几乎成了人人耳熟能详的社会现象。这种“接班顶替”就业制度是指父母退休、退职后，由其子女办理手续顶替空下来的名额，进入父母原工作单位上班。

所以，在人们眼里，周耀庭（红豆集团创始人）接了周林森（红豆集团前身港下针织厂创始人）的班，周海江接周耀庭的班那是板上钉钉的事。

然而，事情并不是像大家预料的那样：

1983年周耀庭上任时，其父亲周林森作为棉胎厂创始人，已过劳病逝19年。而彼时，周耀庭却是任当地的村党支部书，将全村也是治理得风生水起，而他接手小小作坊时，也是受命于危难之际。

当时，这个起步于1957年的作坊小厂，经历了上个世纪六七十年代的风风雨雨，到1982年年销售仅28.06万元，濒临破产。工厂几乎停产，工资发不出，仓库里堆满了尼龙衫、晴纶衫，大多工人赋闲在家。

之后，周耀庭和全体员工荜路蓝缕、披荆斩棘、大胆改革，在1993年提出增量扩股，即在1993年以前红豆的资产全归政府，红豆员工以及全港下村民可以“增量扩股”的方式成为红豆股东，并逐步实现了企业由乡镇集体到民营股份的根本性改制，政企彻底脱钩，产权归属股东，权益回归企业。这让企业员工的积极性得到充分调动，焕发了生机和活力，潜能也发挥至最大，让奄奄一息的祠堂小厂，一步一步发展成为后来的现代企业集团。

彼时，周耀庭从长远出发，提出“一方水土要养八方人、用八方人，人人都要坐两条腿的凳子。”他想打破平衡，让“大锅饭”变成“两条腿”，目的是企业坚决不能养懒人。他没有沿袭国企规矩，而是在琢磨创新出一套能调动全体员工积极性的机制。

经历过艰苦创业的周耀庭知道，要想企业行稳致远，决不能任人唯亲。否则，“德才不配位”只会给企业内部管理留下隐患。

1995年10月，周耀庭代表董事会对外宣布：百万年薪全球招聘总经理，而不是直接任命周海江“接班”。经过层层选拔，最终一位加拿大籍华人获聘。3年后，集团内部竞聘总经理，一位资深高管当选；后因其他原因，总经理一职仍由周耀庭兼任。在周耀庭的规划中，红豆的掌印之职，始终是虚位以待优秀者。

周耀庭觉得，只有通过公平公开竞争，才能知道儿子周海江到底是“扶不起的阿斗”还是“才华横溢的蛟龙”。2004年9月，红豆集团海选总裁，而此时，周海江已崭露才华17年，从基层员工干起，积累了大量的工作经验。加上出色的学识，周海江当仁不让，在20位候选人中高票当选。

这是一种创业接力，而非家产继承。不然，周耀庭就不会选择公开竞争而直接任命周海江。

而周海江来红豆是1987年底的事了。当时，他已在河海大学执教，有着稳定的工作、舒适的环境。而周耀庭刚接手厂子4年，并苦于乡企招不到大学生，前方的路会走向何方他也没把握。但又一心想着要把厂子办好，要带领员工过上好日子，周耀庭打起了自己儿子的主意。

在父亲的劝说下，周海江没有犹豫便从河海大学辞职。作为被媒体称为“改革开放后全国第一个辞职的大学教员”，他从推销员做起，后做秘书，车间主任，厂长，子公司老总。凭着创业激情和学识才华，他分管公司的业绩一直稳居各子公司之首。

至此，周氏祖孙三代凭借特殊贡献和能力，实现了非家族式的、现代企业制度下的帅位传承。周耀庭的表率为红豆树立了典范，也确立了红豆的用人规矩：不问血缘关系，谁有本事谁当家；举贤不避亲，任人唯贤是前提。而今，红豆从车间主任到厂长、子公司总经理，集团部长、总裁，全都实行公开竞争上岗。这种机制，较好地避免了家族化、关系化用人而导致的传承失误。

事实上，经过卓越的努力与艰辛的磨炼，周海江也一步步向世界证明了他的实力与担当：成为50多年来中国内地服装界企业家登上《福布斯》杂志封面的第一人，成为中国服装企业家走上麻省理工讲坛的第一人，并引起了美国顶尖科技、咨询专业人才以及麻省理工、哈佛等名校学生的极大兴趣，并受到当地和海外媒体的强烈关注。

如果企业产权仍是一家独大，家族化而不是多元化，那企业就会话语权独断，无法吸纳更多人才和资本。红豆集团的传承哲学是：建立在现代企业制度基础上的制度选人。

红豆的用人制度，通过民主票选任人唯贤，其根基还是建立了多元产权制度。数百位初始股东保证了企业的话语权民主，决定了企业的用人民主、制度选拔。

纵观红豆的发展史，现代企业制度，也是从“用人为贤”开始萌芽成长起来，并伴随了红豆65年的发展而壮大。

周海江多年在实践中探索创立的中国特色现代企业制度，也得到中组部肯定并向全国发文推广。

2017年3月，这一创新性探索成果集结成册，著成《中国特色现代企业制度》一书。此书在中国工商界广为传阅，周海江创造的不只是红豆一步步做大做强做长，还有弥足珍贵的经营理念和创业哲学。

02 产权分明

周海江曾说过这样一句话：“中国企业要想超越西方，首先必须要在企业制度上实现超越。”

回望整个80年代，“一公独大”是苏南乡镇企业的主要特征，但同时也推动了企业快速发展，使经济实现由农向公的转变。作为“苏南模式”的代表，红豆集团从1993年开始全面推行股份制改革。

但对于创始人周耀庭来说，改革并非是一件容易的事情，一方面，是内部经营管理制度落后，政企关系不明，企业面临着对内缺乏动力，对外缺乏压力的困境，另一方面，随着企业的发展步入了一个新的阶段，在心智、体制和利益分配上，“思变”与“守成”的两股力量互相碰撞，要想打破常规，犹如壮士断腕，并非易事。

但即便是被扣上“搞股份制就是发展资本主义”的帽子，周耀庭依然坚定着自己的信心，他始终认为，中国企业的改革不是修修补补能解决问题的，而是要进行彻底的，制度、管理层面的系统性变革。

没有前车之鉴，其间可谓艰难曲折，以周耀庭父子为首的红豆人如何通过创新，通过改革，实现重重突围，呈现红豆人的自我觉醒，刀刃向内，自我革命，对传统体制下的企业痼疾，如体制、机制、市场和用人等基本问题的突破与挑战。

在周耀庭的设想中，红豆的产权制度体现为“财散人聚”的理念，用企业宗旨来讲就是产业报国，共同富裕。对高层人才，企业采取了给股份的办法，使其与企业经营实绩融为一体；对中层人才，企业努力营造公平科学的选人用人机制，以能力赢得岗位，以岗位获得高薪；对待广大基层人才，企业不断提高其待遇和收入，从而实现共同富裕。

伴随着2001年1月8日红豆股份在上交所上市和2002年受让东港镇政府最后持有的10%股份，红豆集团已经完全树立起了现代企业制度的完整架构：母子公司制，内部市场制、效益承包制，加上内部股份制和上市发行的外部股份制，完成了产权的划分，明晰了产权的界限，最终使企业真正实现政企分开，管理水平大为提升，市场抗风险的能力也得到了大大的加强。

而随着企业法人制度，自负盈亏制度，有限责任制度、科学管理制度的不断完善，红豆集团得以找到持续成功和可持性增长的根本支撑，在不断波动变化的经济周期中，红豆人始终保持着稳定的公司治理结构，以及在股权合理流动状况下的一套适应本企业长期发展的激励、循环与创新机制，因此，无论在第一代企业家退居幕后，或是基于经营环境的换挡与调整之时，我们都能看到成功的制度变革对于公司发展的积极影响。

1983年，企业对一线工人实行了质量计件工资制；

1986年，企业推行了年终效益工资制，工人联产联质，干部联绩、供销人员联利、技术人员联效，企业效益与每个成员的利益紧密挂钩。同时定期进行民主考核，干部凭绩上或下，工人凭产品进或出。

1988年，红豆集团率先把市场运行机制引入了企业内部，实行了厂方与车间、车间与车间的内部银行结算制，各厂和车间独立核算、自负盈亏。生产经营上由从前的“亲兄弟流水账”变为“亲兄弟明算账”。

1993年，红豆开始实行股份制。当时，“南方谈话”刚过，社会围绕“是姓资还是姓社”的问题争论很大。作为“苏南模式”代表的红豆集团顶着很大的压力，因为当时有人坚持认为搞股份制就是搞资本主义。但红豆人敢于改革，相信“不管黑猫白猫能抓老鼠的就是好猫”，打破原有的乡镇集体所有制，实行股份制让员工参股。于是，员工对企业的关切度、关联度提高了，也就从根本上调动了大家的积极性。

之后，红豆推出“入股自愿，利益共享，风险共担，股权平等”的内部股份制，并用文件规定，所有厂长经理的股本金不得少于20万。这也是红豆的别出新裁，是红豆内部股份制与众不同的地方，当时不少厂长经理股本金不够，只好向亲友借贷。他们说，不仅把全部家产，而且把自己的事业和命运全拴在了红豆。结果是干部和员工全身心地投入，大家真正当家作主。

1994年8月底，农业部在北京人民大会堂召开全国乡镇企业管理科学座谈会，红豆集团在会上介绍了“四制联动”，受到与会者的关注与肯定，国务委员陈俊生、农业部副部长万宝瑞等领导对此给予高度评价，认为它是现代企业进行科学管理的成功范例，对国有企业也有重要借鉴意义。

一系列管理机制体制的创新，使红豆从一个乡镇企业粗放管理模式中，快速向现代企业制度转型升级，充分激活了企业内生活力，推动红豆实现了涅槃式发展。

在红豆创业的30多年时间里，周海江大胆变革、勇于创新，始终未停止对“更好的企业运行模式”的寻求，也因此经历了从现代企业制度的推行者、理性思考者，到中国特色现代企业制度创立者的蜕变过程。

不可否认，现代企业制度有良好的企业内部激励机制、能较好地协调了内部各方利益，但它不能保证社会、国家等外部利益，没有解决好企业内外利益的一致性问题。周海江意识到，中国企业要想赶超西方，必须要寻找到超越西方的企业制度。

经过思考，周海江把“党的建设”和“社会责任”嵌入“现代企业制度”，努力寻求具有中国特色的现代企业制度。

顺应时代的潮流，搭乘现代企业制度的列车，红豆发展迅速。但周海江觉得，并不是挂了公司牌照，就是现代企业制度。在他看来，真正的现代企业制度要符合三个特征，即：边界清晰的多元产权制度，制衡高效的公司治理制度，体系科学的经营管理制度。而这其中，“多元产权制度”是基础的基础。如果产权仍一股独大，不能多元化，那就会话语权独断，无法吸纳更多人才和资本。

著名经济学家吴敬琏在考察红豆集团时，曾这样评价红豆的产权制度改革：“你们算是把国有企业的病看透了”，做到了“怎么有利于企业发展搞活就怎么搞。”

03 坚守主业

中国企业的平均寿命是多久？

根据美国《财富》杂志，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业不到40年。

在中国，中小企业的平均寿命只有2.5年，而集团企业的平均寿命只有7-8年。

美国，每年约有10万家企业倒闭，而中国有100万家，是美国的10倍，不仅企业生命周期短，而且能做大做强的企业也很少。

纵观中国大企业死在什么地方表面上看，大企业往往是死在资金链断裂、现金流枯竭。但据我观察，很多中国企业“猝死”或者“虚脱”而死，根本上来说主要是三种死因：贪婪而死，膨胀而死，积病而死。

近几年来，随着经济结构调整社会变革的加快，越来越多的企业在危机下开始重新审视自己的经营战略，关于专业化和多元化的争论，似乎从未停止。

诚然，从管理学角度来看，两种战略观点没有高下之谈，既相互对立，又辩证统一，专业化强调某一专业领域做深、做专、做精，取得较高的市场地位；缺点是鸡蛋放在一个篮子里，抗风险能力差，还可能造成企业过度依赖某一技术或产品，丧失发展机会。而当企业发展到足够规模，市场趋于饱和或竞争白热化时，多元化可以帮助企业扩大企业总体规模，谋求第二增长曲线，化解“一条腿走路”带来的风险。

放眼望去，在过往十年乃至更长的时间里，中国本土品牌经历了从0到1，再到N的加速生长阶段，一些传统企业为了快速做大做强，不惜分散核心资源，盲目选择多元化、高杠杆扩张的模式而受累受困，在不得已的情况下，最终还是黯然选择回归专业化经营的路线，这些鲜明的事例无一不在告诉人们，专业化还是多元化，不同的企业在不同的领域、不同的时期应采取不同的策略，从某种意义上而言，多元化是趋势，专业化是根本，把握多元化和专业化的平衡才是企业的立身之道。

红豆的战略布局上，周海江一如既往的坚定：

红豆只要坚持把纺织服装、橡胶轮胎、红豆杉大健康、园区开发这四块产业做实做好，永远做不完。做产业，既不能把鸡蛋装在一个篮子里，也不能篮子太多。世上最赚钱的公司都是高度专业化的，多元化弄不好就是陷阱。因此，红豆的策略就是：高度专业化，适度多元化。

“只有高度专业化才能形成竞争优势，才能有较好的盈利回报。”

高度专业化，就是集中优势兵力，做精做专做强，做到同行前列；适度多元化，就是在有足够人才、技术、资金、市场等要素支撑下，实现跨行业发展。俗语说“隔行如隔山”，但“隔行不隔理”。虽然每个产业都有其特殊性，但产业之间的基本规律和经营管理之道却是相通的。

例如，纺织服装产业，是红豆集团的当家产品，年销量达1.2亿件，长期保持全国同行领先。围绕专业化分工，集团分别建立了红豆男装、红豆居家、红豆家纺、红豆童装的4家子公司，形成针织内衣、衬衫、西服、童装、居家服、床上用品等全品类发展格局。

（2022年8月3日  华祥名公众号）