“红豆”从一个濒临破产的苏南镇办小企业，在改革开放创新中成长壮大，成为闻名遐迩的企业集团，并走出国门在异国放光，伴随中国奇迹而成为一个 “红豆模式”奇迹。
        那么，“红豆”到底是怎么枝繁叶茂的呢？成就“红豆模式”的奥秘是什么？周海江说过，大老板大市场，小老板小市场。这话很朴实，却也有深意。什么样的企业家堪称“大老板”？“大老板”究竟大在何处？这或许与红豆能够做大做强的奥秘有关。
        于是，在一个风轻云淡的深秋下午，我们华人时刊一行来到了无锡东港镇红豆集团总部，在红豆杉装扮绿意的红豆厅，对集团总裁周海江先生进行了采访。话题从当年改制开始……

        独出心裁　智慧改制
    
        上世纪九十年代前中期，一场改制大潮在苏南涌起。在当年中国大陆苏南、温州、石狮三大模式中，苏南模式改制最为艰难。名为集体所有的苏南乡镇企业，仍处于一种“人人所有”却“人人没有”的产权不清权责不明的模糊状态，“大锅饭”仍是主要弊病。产权瓶颈严重限制了企业发展，股份制改革迫在眉睫。
        每一次改革，都是利益格局的变动，都有着激烈的利益博弈。苏南模式改制尤为突出。那时，不少乡镇企业经营者与乡镇政府之间为股份比例反复“拉锯”、久拖不决。这期间出现了不少怪现象：有些地方把企业分了，把车间改成工厂，主要干部各占一块；由于业务链割裂，负责人专长不对口，最后濒于破产。有的地方搞虚假评估，企业价值人为大幅缩水，集体财产流入少数人腰包。有的地方出现“一厂两制”，负责人在自己家里办一个与乡镇同样的厂，白天在镇里工厂上班，但多数时间在联系自己家里工厂的业务，甚至把集体资产转移到家里……
        那时的红豆集团经过多年发展，资产与销售额已经过亿。对于股份制改革，红豆公司内部、政府部门也有许多不同声音，还有人提议干脆把红豆分掉。
        面对外部内部这些复杂情况，周海江头脑十分清醒。眼前的红豆资产，对他来说没啥诱惑力，他的目光早已超越了这些“小不点”利益，他要办的是百年跨国名企，看重的是企业的发展动力与远景。他向我们回顾了当年他的建议及改制过程。
        在政企关系上，红豆创造性地提出了“增量扩股”的股改思路——1993年以前“所有的资产通通归镇政府”，而增量部分由红豆的领导层出，后者在总资产中所占比例只有10%。就这样，一刀断乱麻，矛盾迎刃解。红豆改制过程非常平滑。不久，江苏省第一家省级企业集团成立了，新的苏南模式在东港镇诞生了。
        随后，镇政府的股份只是不断分红，没有新的投入，股份总量虽未减少，但股权比例不断下降，一直到后来下降到百分之十几。2001年，很多乡镇企业把政府的钱亏掉了，镇政府担忧集体资产会有损失，就收回了在红豆的全部资本。至2002年，所有股权只剩下个人股份，最终归属于800多个股东。
        而这期间，红豆集团获得了快速发展，至本世纪初，集团销售额比改制前增长了几十倍。
        胸有大目标、大眼界，能够超越眼前利益。这应该是周海江推崇的“大老板”内涵之一吧。

        创新机制　名动八方

        “红豆”充满智慧的改制取得了巨大成功。但周海江深知，这只是红豆迈向现代企业制度的第一步。接着，他又在红豆确立了内部市场制、母子公司制、效益承包制度，加上已完成的股份制改造，形成了一种“四制联动”体制。
        内部市场制也就是把市场机制引入企业内部，前后道生产部门之间是纵向的买卖关系，同一道生产部门之间是竞争关系。周海江形象地说，我们红豆人 “走出车间就是国内市场，走出厂门就是国际市场”。竞争带来了成本的降低、效率的提高和利润的猛涨。1995年红豆兼并了上海申达摩托车厂，为给摩托车配套红豆又建了轮胎厂。根据竞争机制，集团摩托车厂有权选用任何一家企业的产品，而红豆配套厂的轮胎，没有被选用。这种“倒逼机制”使得轮胎厂下大力气降低成本，提高质量，1998年红豆摩托车轮胎坐上了国内头把交椅。如今，红豆的橡胶轮胎产业已经成为红豆集团四大产业之一。
        企业界有句流行语：船小好调头，船大好抗浪。但是，“好调头”的小企业，没有规模优势，抵御市场风险能力不足；“好抗浪”的大企业，不免灵活性不够，难于及时调头。如何避免两者不足、发挥两者优势呢？周海江一度苦苦思索、反复调研，放眼四方、广觅良策……
        上天不负苦心人。周海江在红豆已成为企业集团，在激烈的市场竞争中拥有强大规模实力的基础上，实行了母子公司制的管理体制，集团作为母公司是投资主体，具有战略决策权，负责总体“战役指挥”，下属子公司（二级公司）负责“战线指挥”，而作为三级企业的工厂则在市场前沿“冲锋陷阵”。“航空母舰”般的集团公司就变成了一支“多兵种多舰只协同作战的联合舰队”，集规模效益和灵活机动于一体，这样红豆就真正做到了“大而活、小而强”。
        红豆实行的效益承包制改变了老承包制由于差旅费、营销费等活成本的恶性膨胀而导致企业利润大量流失的问题，推出了“活成本，死比例，效益承包制”，从而增强了管理的透明度，减少了不必要的开支，企业责权落实、行为规范，管理步入了良性循环。
        “四制联动”使红豆集团生机勃勃，发展迅猛。这些创新引起了高层关注，周海江连续四年五次代表民营企业参加时任总理温家宝主持的经济工作座谈会。
        具有大思路、大手笔，这也应该是“大老板”应有的素质吧。

        长真本事　按制度上

        1995年，周海江遇到了一件事关自己如何“上位”的考验。这年，他父亲周耀庭宣布以百万年薪对外招聘总经理，似乎无意将帅印直接传给儿子。30岁的周海江年富力强十分自信，并非一点想法也没有，曾认为自己有能力从父亲手中接过重担。
        周耀庭决定把红豆集团资产分成八大块，由八人各管一块，资源一样多，看谁发展得最好，总裁的位子就由谁来接任。这时，周海江释然了。他后来说，现代企业制度，不光是有了股东会、董事会、监事会、经理层就够了，重要的是看“三会一层”背后高级职位是怎么取得的。如果你的高级职位是依靠血缘、亲属、裙带等关系取得了，你还是传统或家族企业；如果是通过制度取得了，才是真正意义上的现代企业。获得职位尤其高级职位必须公平竞争，以竞聘制衡关系因素、家族权力，这才是现代企业用人之道。周海江理解了父亲的深远良苦用心，也陡然扩大了自己的心量。
        周海江一心扑在父亲分配给自己的八块之一的服装和外贸业务上。他把在国内外学到的先进的企业管理经验用于实践，获得了巨大成功，主管的这一部分资产成了集团最好的公司，并发展成为了一家上市公司。这让周海江在集团上下拥有了巨大影响力，在新任总裁海选中，以绝对优势胜出。
        在新的领导岗位上，周海江更加彻底地贯彻在公平竞争中选人用人的制度。红豆的科长、经理、厂长、部长、总经理，全部竞争上岗。如红豆有100多个工厂，当厂长岗位出现空缺的时候，集团就会把告示贴出来，谁都可以竞争这个岗位。在选举大会上集体投票，得票高者当场就会被宣布为厂长。这一制度极大地激发了各层管理者乃至员工的积极性，管理骨干与领导精英一拨接一拨不断涌现，源源不断地成为支撑红豆蓬勃发展的生力军。
        西服厂销售经理喻琼林高票当选相思鸟西服厂厂长后，在不增加一个人、一分钱投入的情况下，全心经营、大胆改革，第一年就扭亏为盈，三年销售同比增长50%以上。后来他又竞争上岗担任红豆大胎厂厂长，又使大胎厂扭亏为盈500万元。喻琼林由此被大家称为“扭亏厂长”。如今，他已是一名二级公司总经理。
        不怕大权旁落、不会嫉贤妒能、不搞任人唯亲，有此大心量、大胸襟，才谈得上制度选人竞争上岗！

        人才高地　捷足先登

        在介绍红豆发展情况时，集团宣传科科长卓之敏为我们演示了PPT幻灯片。演示到人才部分时，我们看到屏幕上一排排人物照片，有森林生态环保专家蒋有绪院士、韩籍设计师廉鹤善、意大利男装高级顾问安东尼奥·蒙塔尔多、日本著名商品企划师北山淑子，博士、博士后、高工，应有尽有……我们还看到吸引高级领军人才的优惠政策：提供100平方米以上住房，工作满8年享有产权；下属公司引进高级人才，集团承担90%引进费用……
        我们为周海江引进高级人才的魄力而赞叹。
        从一定意义上说，企业的竞争实际是人才的竞争。周海江深谙此道，求贤若渴。他提出“千亿红豆，人才先行”战略，以海纳百川的气派，放眼五湖四海，不遗余力引进人才，先后提出实施“百才工程”，打造500人中层领导群体，与12家高校、研究所等学研单位建立合作关系，一大批高级人为红豆服务。
        周海江在研究世界名企发展史时发现，先有企业大学，后有世界500强企业。2010年全球企业大学的数量达到3700所，《财富》世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。志在进入世界500强的周海江，决心也办一所大学。
        2011年11月15日，红豆大学揭牌，这是无锡市首家示范性企业大学。根据集团产业链，产学紧密结合，致力于打造“红豆黄埔军校”，成为红豆集团“生产”经营管理精英的“摇篮”。
        红豆大学除了开设员工通用课程之外，还有专门为企业转型升级培养团队领袖和专业人才而特别设定的课程。一线员工，只要成绩优异、表现优秀，就有机会免费带薪上红豆大学，被培养成技术与管理人员。
        红豆集团在人才任用管理上还进行了基层、中层、高层三层区分，每个层次的人才都有上升通道，每层都有政策扶持。有时还会破格提拔。
        人才红利极大地加强了红豆的技术实力与品牌价值，红豆从国家级到省级共建了六个不同种类的技术中心。企业创新能力迅速提升。到2013年，红豆集团专利累计超过2000件，2012年达到254项，连续10年专利超百件。 集团先后被列为“国家专利试点企业”、“国家专利试点先进单位”。2012年，红豆集团专利产品销售达达20亿元。技术创新有力推动了企业的快速转型升级。
        有大魄力、大气派，才会聚集大批优秀人才，使企业获得人才“红利”。

        文而化之　底蕴迸发

        要成为世界级名企，关键是有没有优良的“企业基因”，因为“基因”决定企业长成一只“大象”还是一只“老鼠”。企业基因是什么？就是企业文化。周海江如是说。创造一个国际知名的民族文化品牌，是周海江及所有红豆人的梦想。
        取自大诗人王维《相思》诗的“红豆”，与生俱来带着浓厚的文化韵味。红豆文化即是红豆集团最大的特色之一。但是，周海江、红豆人从未停止探索在西方文化冲击下，如何进一步弘扬传统文化、红豆文化，让世人喜爱红豆品牌。从2001年开始，每年一度的“红豆·七夕节”系列活动，便是红豆集团做出的努力。
        系列活动中，集团联合中央文明办、团中央、中国民间文艺家协会、宣传部等单位，邀请众多领导、专家、文化界名人，通过诗歌朗诵、民俗论坛、笔会、晚会、游园、综艺活动、诗歌征集、情歌大赛、爱情故事大赛、征集最美爱情故事、20万大奖寻找“当代王维”等多种形式，分别在北京、台湾、吉林、南京、上海、无锡等地开展活动，并通过中央电视台、台湾东森电视台以及省级、地方等的主流强势媒体传播，给七夕节注入新的时代元素，延伸、丰富其文化内涵，打造东方情人节，让百姓更加喜欢、乐于接受。活动引发轰动效应，红豆使“中国情人节”深入国人心。2006年，“七夕”被列入国务院公布的第一批国家非物质文化遗产保护名单。“红豆·七夕节”2008年在全国各地122个节庆活动中脱颖而出，荣登“改革开放30周年30个最受关注节庆”；2010年在首届中国节庆创新论坛上，荣获“2010中国十大著名节庆品牌”称号。
        十三年不懈努力，红豆集团将传统文化与企业文化完美融合，提升了红豆品牌文化含量。人们由此更爱红豆品牌产品。
        对于红豆文化之渊源，周海江认为有三大方面：中华文化、吴地文化、锡商文化；对于民族文化的吸收与继承有三方面：家文化、情文化、和文化。周海江把这些文化因素融入企业文化建设，着力打造“幸福企业”，尽可能地满足员工不断增长的物质文化和精神需求，努力让员工生活上有保障、事业上有希望、情绪上有释放。在红豆这个大家庭里，彼此有情义，快乐又和谐。实行多年的“我的工厂我做主”民主氛围，便是“家文化”中极好的一例。在红豆，许多休息室、文化墙、展览板、公共活动场所，都有员工自己的装饰与布置，或者是别出心裁的名字，或者是诗画装饰。企业里各种关系和谐了，效益上去了，员工和企业获得了双赢。
        大底蕴、大策划，在开掘“红豆”文化内涵的一系列活动及践行中，我们可以看到周海江这一“大老板”的特质。

        “疏远”靠近　皆显真情

        情是红豆文化的核心，这个情就是爱，它体现在方方面面。在这方面，周海江显示出了自己的独特之处，那就是对员工一方面“疏远”，一方面靠近。
        何谓“疏远”？周海江说，如果一个企业的员工整天琢磨如何跟领导拉关系套近乎，这个企业必败无疑。必须将“关系学”改为“业绩学”，营造“多琢磨事”、“少琢磨人”的奋发向上的企业氛围。因此，他对员工、干部一视同仁，举行竞聘选拔时他放弃投票权，不会与谁特别“近乎”，力避不给员工、干部造成亲疏远近的印象，误以为与总裁关系好就有利于升迁。他要让员工明白，只要好好干有真才实学，就有升迁的公平机会。这样，集团人人都明白拉关系没用，努力干长本事业绩好就行，从而极大地调动了员工、干部积极性。
        另一方面，周海江极力密切与员工的联系。他在国外考察学习时，发现沃尔玛的信息渠道非常畅通，员工们哪怕只是清洁工，随时都可以推开总经理办公室的门。回国后，他就在每个车间设立了“总裁信箱”、“回音壁”。员工有什么想法，都可以写信给总裁，均由周海江自己拆看、亲自处理。员工有意见甚至牢骚，都可以在“回音壁”上留言，署名匿名均可。厂领导必须在第一时间给以回复，能解决的立即解决，暂时不能解决的则说明情况。如果因“留言”而受到不公正对待，员工可以写信直接向周海江反映。
        这一举措已经坚持了10年，使得集团上下言路广开、心心相通。如今，反映问题的来信明显减少，提建议的来信大大增加。3月是挖潜月，大家踊跃献策，一个月就收集了1000多条合理化建议。
        无论“疏远”与靠近，皆显公平与真情。“疏远”，破除了靠关系走后门的陋习，营造出公平高效的氛围，实则拉近了上下心与心的距离。靠近，意义自明，无需赘言。
        周海江常说，要让红豆的每一位员工分享到企业发展的成果与红利。他采取有力措施，努力拉近不同层次的收入差距。 
        红豆年年涨工资，并以制度化方式固定下来，每次平均幅度15%左右。即使金融危机肆虐时期，也不仅不裁员不减薪，还照样涨了工资。符合一定条件的优秀员工都可以参与入股分红。有许多员工来自贫困地区，公司包吃包住，为他们盖了宿舍楼，并设有夫妻宿舍楼。红豆集团员工为本，情与爱氛围浓厚、落到实处。
        员工以爱厂如家回报红豆之情之爱。2011年伊始，“民工荒”肆虐，从中国东南一直蔓延到中西部地区，影响了一大批企业的开工发展。但是，这股风从未刮进红豆集团。2011年老职工返厂率达87%，新增职工2500多人。
        大情怀、大包容，这显然是“大老板”周海江的又一体现。

        兼济天下　泽被万里

        我们一行前去采访红豆集团时，一进入东港镇，就被田间成片的红豆杉给吸引住了。苏南已进入初冬时节，然而一片片红豆杉依然郁郁葱葱，给人的感觉是镇子被绿色覆盖起来了。
        这是红豆集团着眼转型，走绿色发展之路的一招大棋。红豆集团不仅仅舍得斥巨资用于节能减排，还积极地发展绿色生态产业及红豆杉的种植研发。红豆杉可以提取治疗癌症的紫杉醇，能培植成盆景以供观赏，大面积种植有利于净化空气、土质及水质。中南海也看上红豆集团的红豆杉，紫光阁已经引进种植。2010年，红豆向全国部分小学赠送5万盆红豆杉，鼓励孩子们从小树立环保意识，关爱生态环境。红豆可谓是“环境的友好使者”。
        这是周海江的得意之作之一。他认为，民企虽是非公经济，但也是社会的，它不应只是赚钱机器，应积极主动地承担社会责任，为社会造福。保护生态是企业应尽责任。在他眼里，社会责任不是战术问题，而是战略问题、企业价值观问题、可持续发展问题，是中国企业区别与西方企业的一大特色。为了保障企业正确发展方向与高度社会责任的落实，红豆集团建立了党组织，形成了“现代企业制度+党的建设+社会责任”治理模式。周海江说过，做企业要像西方企业那样科学管理，要像私营企业那样全心经营。实际上，他还做到了另一点：像国企那样为国分忧。
        周海江及红豆集团的社会责任感体现在许多方面——
        红豆集团给当地大部分农民带来的不只是红豆杉这种高利润的经济作物。当地领导曾说，“红豆稳，东港稳；红豆越发展，东港人越幸福。”红豆一家的税金贡献就占东港镇财政总收入的一半。红豆还投入2800万元资助东港镇的建设和无锡市内外的8个村、10个厂的发展。东港以前是出了名的“穷窝子”，如今变成了“金凤凰”。
        支持、帮助青年人创业。2009年在中国青年创业就业基金会成立仪式上，红豆捐资1000万元，是23家原始成员企业之一。红豆集团下属的阿福小额贷款公司还设立了“农村青年创业贷款项目”，帮助青年创业。
        帮助小微企业发展。目前，红豆集团80%的产品生产依靠外加工，400多家小微企业受益。阿福小额贷款有限公司积极解决中小型企业融资难等迫切问题，一个个小微企业在红豆的带动下成长壮大。　　
        使就地城镇化农民“抬脚进城”。在东港镇，70%的家庭有人在红豆上班，30%的家庭全家人都是红豆员工。使当地农民在城镇化过程中实现了稳定就业、稳定收入、稳定保障，不仅有力推动了当地城镇化进程和质量，而且使上楼进城的农民有了生产生活的新平台。
        对红豆产品消费者竭诚服务。红豆着力推进售后服务体系建设，以“一切只为顾客满意”的服务理念，在一些保修领域高出国家新的“三包”要求，使得总体满意度高于98.5%，员工满意度达到了100%。由此2010年成为中国服装行业首家获得“售后服务五星级认证”的企业、2011年获得“全国售后服务十佳单位”荣誉称号。
        周海江个人更是积极参加公益事业，赈灾济难、扶贫帮困，红豆集团捐款捐物达3亿多元。
        曾荣获“中国十大民生人物”称号。大担当、大贡献，这两个“大”用在周海江身上，名副其实。
        有道是“心有多大，舞台就有多大”。周海江认可的“大老板”，就是心胸足够大。可以容纳一个地区、一个省份乃至整个国家、民族，甚至人类的未来。不然，怎么能把“个人梦”做大到“民族梦”呢！他就是一颗“红豆”，一颗红红的大爱的种子，具有生发出一株秀出世界企业之林“红豆杉”的潜质！
        他会做到的。三任总书记接见过他，两任总理鼓励过他，对他寄予厚望。作为两届党代表的他，怎会不尽心尽力呢。何况，他具有那么大的心胸与智慧！ （《华人时刊》记者　惠苇 ）